上任一年，成效与阵痛
2024 年 9 月 9 日，布赖恩 · 尼科尔（Brian Niccol）接任星巴克 CEO。彼时，这家咖啡连锁正经历罕见低谷。这位曾成功扭转塔可钟和 Chipotle 业绩的零售老将上任后随即发布公开信，推出涵盖产品、运营和员工管理的全面改革计划，即"回归星巴克"（Back to Starbucks）复兴行动。
虽然，星巴克在公告中表示，顾客体验和员工士气正在改善，同时客流数据也显示门店到访量同比回升。然而，公司股价在过去 12 个月累计下跌近 9%，显著落后于同期标普 500 指数 19% 的涨幅。
面对投资者的疑虑和中国市场本土竞对的冲击，尼科尔推动的转型仍在接受多重考验。
全球战略的成效与挑战
尼科尔上任之初，星巴克在运营和品牌形象上存在诸多问题：顾客抱怨等待时间过长、App 漏洞频出、门店人手不足，服务品质难以稳定。面对困境，尼科尔于上任当月制定了详尽的振兴方案，几乎涉及企业运行的方方面面，从统一员工着装规范到重塑移动点单系统，不遗余力改善门店运营细节。
一年后的当下，星巴克管理层表示，这项"回归星巴克"计划正在让顾客体验和员工体验趋于好转。
然而，华尔街并未就此买账：尼科尔履新当天，星巴克股价一度飙涨 25%，随后却高开低走，在他上任的一年内累计下挫近 9%，同期大盘却上涨近两成。
今年 7 月，尼科尔在财报电话会上坦言："尽管我们的财务结果尚未完全反映我们取得的全部进展，但迹象很清楚——我们仍在积蓄动能。"
在具体运营层面，尼科尔采取了一系列措施提升门店效率和顾客满意度。其中包括对数字点单系统进行微调：限制顾客通过 App 单次下单的商品数量、引入新的移动订单算法，并要求咖啡师尽量在 4 分钟内将饮品交到顾客手中。
公司甚至重新开放了此前因疫情而关闭的自助调味台，对部分老旧门店进行了焕新升级，增配舒适座椅和陶瓷餐具，以重塑"第三空间"氛围；并计划将一些仅提供外带的"小型取餐店"改造成兼具社交功能的社区客厅。
同时，星巴克开始为店内顾客提供现煮咖啡和茶饮的免费续杯，鼓励消费者在门店停留更长时间。这些变革是否有效提升消费者满意度仍需时间验证，但第三方数据显示，星巴克北美门店的客流量同比已有所增长，"回归星巴克"举措正在初步推动业务转机。
产品策略方面，尼科尔着手削减过于庞杂的商品线。星巴克的菜单一度复杂到异常，令门店运营效率和出品一致性受到影响。针对这一问题，尼科尔上任不久便宣布将在 2025 年底前砍掉 30% 的菜单项目。他在今年 1 月的业绩会上强调："我们专注于简化菜单，让‘伙伴’（员工）更容易成功、提升一致性、提高顾客满意度，并改善我们的业绩。"
据了解，这一举措已部分落地：一些销量不佳或重复的饮品被直接下架，保留产品的定价结构也作了调整。比如，星巴克不再对植物奶替代品收取额外费用，并统一简化了糖浆、配料的加价规则。
在内部管理上，尼科尔同样推进了组织文化和人事政策的调整。今年年初，公司实施新的门店员工着装规范，要求员工统一身穿纯黑色上衣，搭配黑色、牛仔蓝或卡其色长裤。这一改变引发部分员工不满，5 月时有员工以临时罢工的方式抗议着装要求过于严格。同时，这位 CEO 还对总部办公制度做出重大调整，要求大部分企业员工每周至少四天返回西雅图或多伦多办公室现场办公。
需要提及的是，一些长期远程办公的白领对此表示担忧，认为此举有可能侵蚀星巴克引以为傲的"以人为本"的企业文化。
尼科尔的大刀阔斧也引起了劳工团体的关注和质疑。星巴克工人联合会的发言人、拥有 15 年资历的咖啡师米歇尔 · 艾森（Michelle Eisen）表示，诸如重启自助调味台、精简菜单等改变"可能是积极的"，但她感觉门店并未配备足够人手来确保这些新举措得到有效执行。艾森直言："从表面看，这些事情听起来相当不错，但不幸的是，它们并未得到落实。"
这一评价并非个例。今年 8 月，战略组织中心对 737 名在职星巴克咖啡师调查后发现，91% 的受访者称其门店存在人员短缺的问题。劳资紧张还一度引发抗议浪潮。在更早的 2024 年 12 月，超过 300 家美国星巴克门店的员工因薪酬待遇和未决劳资纠纷举行罢工。
针对基层人手不足的问题，星巴克于今年夏天宣布追加 5 亿美元投入，用于增加门店人力工时和运营支出，并在每家自营门店至少增设一名全职副店长，以强化门店管理。公司发言人称，近来星巴克员工的敬业度评分有所提升，门店经理（"咖啡馆领导者"）的敬业度已接近历史高位。
然而，在一些业内人士看来，这还远远不够。
中国市场的策略调整
作为星巴克仅次于美国的第二大市场，中国业务对公司的前景至关重要。财报显示，在最新财季，星巴克在中国实现营收 7.9 亿美元，占全球季度总营收约 8%。
过去一年里，中国咖啡江湖风云激荡：本土玩家瑞幸、库迪"疯跑"开店，从一线城市到十八线小城遍地开花，价格战卷到飞起。瑞幸咖啡 2025 年一季度净开出 1757 家门店，全球总数逼近 2.41 万家；如果只算中国市场，瑞幸门店已是星巴克的三倍有余。由瑞幸原班人马创立的库迪咖啡更夸下海口，要在 2025 年底冲刺 5 万家店。
反观星巴克，几乎是进入中国头一回感受到低价竞争的巨大压力：曾几何时，星巴克的代名词是高品质与城市白领消费升级，如今却被调侃为"又贵又无聊的老字号"。面对咄咄逼人的本土对手，尼科尔执掌下的星巴克中国在这一年展开了一系列"自救"行动。
针对中国市场的特殊性，尼科尔上任后表现出高度重视。今年 1 月，他亲赴中国实地调研，并在当月的财报电话会上表示，公司已经摸索出"若干短期内可实施的调整"。彼时，尼科尔还透露，星巴克将继续探寻在华的战略合作伙伴机会，以期为中国业务注入新动能。
在市场策略上，星巴克开始主动出击迎战本土竞争，今年夏季推出了多轮折扣促销活动，吸引看重性价比的消费者回流门店。
今年 6 月，星巴克针对星冰乐、茶饮等非咖啡系列推出促销：每杯平均直降 5 元人民币，最低售价降至 23 元。逾 10% 的让利在星巴克历史上极为少见，堪称价格上的一次"自降身段"。需要指出的是，此次调价只限非咖啡饮品，意图很明显：在保证核心咖啡产品价格体系不破防的前提下，用更亲民的价格吸引下午茶人群。
除了价格松动，星巴克中国努力在产品和体验上贴近本土消费者喜好。2024 年底至 2025 年初，公司启动了"焕新星巴克体验"计划，推出多个创意概念店来强化"第三空间"招牌。以故事性场景重新吸引年轻消费者打卡，为星巴克增添话题热度。
除内部调整外，星巴克也在考虑借助本土力量加速中国业务复苏。不久前，星巴克发言人证实，已收到来自 20 多家潜在合作伙伴的方案，正在积极评估当中。业内分析人士认为，这类股权合作不仅能为业务直接注入资金，也将带来本地房地产、供应链等方面的资源支持，帮助星巴克加速扩张和提升运营效率。
纵观过去一年在中国市场的调整，星巴克靠降价勉强止血，但在性价比这条赛道上并未真正赢得优势。更让星巴克警醒的是许多年轻人已经把咖啡当做一种快消品、日常饮料，对品牌 LOGO 并不执着，只要好喝又便宜，管它星巴克还是谁谁谁。星巴克一手打造的咖啡馆文化，正在被移动互联网时代的碎片化消费蚕食。
显然，星巴克的中国之路，依然坎坷。
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